作 者: 陳明 華夏基石產業服務集團創始合伙人 副總裁
來 源: 華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
前一段時間，筆者參加了一個企業管理沙龍。一個財經媒體的朋友現場提出一個問題：如果只用一個標準去衡量頂級領導者，它是什么？現場所有人莫衷一是，爭論比較激烈，給出的答案，概括下來有幾種。
一是，引領方向。尤其大家迷茫的時候，指出一條路，成為一盞指路的明燈，哪怕光線比較微弱。二是，打勝仗。檢驗一個領導者，最關鍵的一條就是打勝仗。實踐是檢驗人才的標準，不能打勝仗，那是“假把式”。三是，斷事識人。做決斷很關鍵，包括對事物的判斷以及對人的判斷。四是，要有大格局。一個領導人的格局要大，要能登高看遠。這位朋友提出了一個好問題，它可以轉化成另一個問題：成為頂級領導者的最關鍵標準是什么？企業管理沙龍上朋友們的答案，都是有道理的，給出的是不同場景下、不同維度下的答案。但這個問題卻引起了筆者深深的思考。如果問題只能有一個答案，只能用一個標準來概括，那么實際上探討的就是相對本質的問題。任何一個企業組織，首先是一群人的組織，沒有人就不成為組織，這些人組織起來為了實現一個目標或任務。當然這個目標或任務會隨著環境變化不斷修正，也具有時間的階段性。企業實際上是現代社會的重要“器官”，是創造財富的器官。社會資源流向企業，企業的最大責任就是把資源變成財富。企業虧損、破產或倒閉，這是對社會資源極大的浪費，其中也包括對人這一資源的“浪費”。他們沮喪、沒有成就感、活得沒有價值，甚至連基本生活都成問題，缺乏尊嚴。從這個角度上說，人也是企業的一種“產品”。人力資本的增值依賴于企業平臺，員工通過企業這個平臺成就自己。我們在這個背景下討論企業領導人的問題?；氐浆F實中來，一個企業是一群人的組織，企業的首要責任就是活下來，自己不能成為社會的“累贅”，其次才是發展壯大。現代企業理論強調企業可持續大于股東利益。企業最重要的因素歸根到底是人及其組織（制度），人是價值創造中最積極的因素。其中領導者至關重要。如何保證企業代代相傳，可持續經營呢？從人的因素來講，肯定是人才輩出，一代比一代強。領導者最大的責任是確保企業永續經營。基于此，領導者最重要的一條標準是什么？——“駕馭”比你強的人。能力比你強的人愿意跟著你一起干，還“聽”你的。這才是頂級領導??！一代要比一代強，企業才能永續下去。我們知道這很難，但的確是企業所追求的。必須聲明的是，一個企業的永續經營是受很多因素影響的，筆者并不是“唯領導論”，本文內容只是從領導者這一個角度來進行論述的。“駕馭”比你強的人。這一句話說出來容易，但在實踐中難度非常大。所以筆者將之作為“頂級領導者”的標準。無論哪個領導者做到了這一點，哪個企業倡導并踐行這種文化理念，這個企業大概率是“生機勃勃并且發展壯大”。招比自己牛的人，用比自己強的人。如果把這句話當成管理知識的話，其字面的意思，似乎沒有人不理解的，但做到這一點的企業，做到這一點的人是非常了不起的。管理不僅僅是知識，更是一種責任。真正的力量在于實踐，必須付出艱苦卓絕的努力。筆者在服務一線企業的過程中發現普遍存在一種“內卷”：“武大郎開店”、用“聽話”的人、用對自己“忠誠”的人、帝王“馭人術”（通過手下團隊成員之間的矛盾來控制團隊）……這些都是老板的困惑，也是他們心頭“永遠的痛”。具體來說：第一種，“武大郎開店”。只招比自己“弱”的人，他們水平沒自己高、或只會一個方面技能、工資要求比較低（肯定不能超過自己，美其名曰為公司控制成本）。反正招那些不如自己的人，始終讓老板覺得他的水平最高，最“辛苦”。第二種，用“聽話”的人。用人就怕他思路太活泛。用“聽話”的人，你說怎么辦，他就執行到位，聽你的話，嚴格執行你的決策，不會給你“捅婁子”。第三種，用對自己“忠誠”的人。這些人“唯上”，為了領導“沖鋒陷陣”，關鍵的時候敢于替領導“背鍋”，反正成績是領導的，錯誤是自己的。第四種，帝王“馭人術”。用“有毛病”的人，通過他們之間的矛盾來控制團隊。每個人只知道一點，或只會一個方面，自己變成一個“中樞”。團隊成員之間有矛盾，自己反而容易“控制”，只有自己才能去“協調”。有的老板就是這個思路，為了自己的安全控制，通過團隊之間的“矛盾”來“駕馭”團隊。團隊有人充當“能臣”“貴臣”“佞臣”等幾種角色，團隊的頭兒主要工作就是“協調”，這樣反而“容易控制”他們。還有一種情況。老板一個人太“強”，下面的人誰也不服誰，只服老板一個人。這種情況最麻煩的時候，是這個老板退休的時候，找不出一個能接班的人，因為誰也不服誰。現實中“駕馭”團隊是一個高難度“活兒”，確實是一門“藝術”，并不是像那些專家學者所研究地那樣簡單清晰，靠你一身正氣就能領導好一個團隊，靠你自己修煉成君子就讓別人服你了?，F實團隊中有效的“駕馭方法”豐富多彩。因為現實是很復雜的。上面的這些情況一定都是錯的嗎？也不一定，不同的場景下需要一點“權術”，這些就好比“調味品”，偶爾吃一點也無妨，但不能當“飯吃”。這些方面做過了，超出了“度”就是“內卷了”，“敗壞了”企業文化，不能從心底激發人的善意，激發人積極向上的動力。一個企業需要的文化是昂揚的，向上的，提升人的精神境界，導向奮斗，導向沖鋒，導向打勝仗。用人的文化是企業文化試金石。用管理大師德魯克的話來說，用人的導向是績效的精神，是創造價值的源泉。筆者最近也就上述幾種情況，與一些企業家朋友進行交流和探討，分析形成這些情況的背后原因機制，也在服務過的一些企業深入調研這種用人“內卷化”的現象，發現一個普遍的隱蔽“訴求”。每個人骨子里需要一種安全感。如果覺得自己在企業里沒有安全感的話，他就有意識找比自己弱的人，用比自己弱的人，不敢與高手過招。一個部門或一個團隊只有他最厲害，老板發現沒有多少人可用，勢必對那些“孤單英雄”遷就。企業遷就他，他就比較安全了，一遷就必然“內卷”，遷就不是生產力，不是用人正確的打開方式。他們擔心招來一個高手，或提拔一個高手，擔心老板把他的位子給“頂掉”，自己沒位子了，在旁邊站著了，這樣就無比“尷尬了”。其中有家企業的一位部門總監“推心置腹”和我說，“老師，你想想??！如果找一個年富力強的人進來，老板十有八九會把我‘干掉’??！我歲數比他們大，精力肯定不如他們，收入又比他們高。他們又好用，又便宜，招進來后，老板肯定對我有‘意見’??！我才不傻呢！”這個總監的語氣和眼神令我印象深刻。有的企業的利益分配機制造成管理者不愿招人，也不愿意招高水平的人（高水平的人，一般來說工資肯定也是高的），怕“僧多粥少”影響自己利益，或培養了徒弟餓死了師傅。這種情況還是比較好解決的，優化利益分配機制就可以解決這一類問題。很多老板也會發現自己處于一種“悖論”。老板下面猛將如云，并有幾個“帥才”嶄露頭角，老板也有焦慮：要么擔心自己的位子“不穩”了，要么擔心這哥們出去“單干”了。為了好駕馭“團隊”，也為了自己“安全”，很多老板喜歡用一些“專才”，或用一些比較“平均”的人，“四平八穩”，似乎沒有缺點，但優點不突出，喜歡讓下面的人之間有點“小矛盾”，這樣老板成為“樞紐”，就比較穩妥了！這是一種“保守療法”，也是一種“內卷”。企業是個功利組織，在市場中面臨激烈的競爭，要么發展，要么死亡！只有靠機會和人才才能驅動企業發展，機會牽引人才，人才有效組織起來才能把握機會。這兩者必須實現良性互動，企業才能茁壯成長。頂級領導需要修煉的能力是，“駕馭”比自己強的人，這些人還比較“服”你。除了領導人的領導力外，主要還是靠機制和文化。根據筆者及團隊服務過的一些優秀企業的實際情況，筆者總結了一些優秀企業在這方面的做法，希望能帶給讀者朋友一些幫助。包政老師曾經講過，一個企業的元價值觀是“成就別人”。這是非常有道理的。中國很多老板他的企業做不大，一個主要的原因是自己不會建組織。組織建立的難度非常大，需要高超的“技術”，一般需要老板或一把手“親力親為”，很難“假手別人”，咨詢顧問只能起輔助作用。不像有些專家說的那樣“輕巧”，靠常識就行了。這是中國老板最難超越的一點。大凡會建組織的老板，有一個共同特點——成就他人。成就他人的人實際上就放下自己了，建立組織就是搭建平臺成就別人，而老板本人必須服從組織，受到組織的約束，不能搞“特殊化”，更不能凌駕組織之上。老板自己就定位成一個導演，讓別人去表演，自己做“幕后英雄”。美的集團創始人何享健曾經說過，我在美的主要任務就是搭一個舞臺讓經理人去唱戲，但得有幾條紅線不能碰。華為的創始人任正非也說過，自己在華為的作用，就是拿一桶漿糊把十幾萬人粘在一起。其實粘在一起就是組織工作。會建組織的老板實際上如老子所說的，要“示弱”。一個老板太想有“英雄氣概”，很享受“聚光燈下的快感”，那他建組織的道路就任重道遠。在生存期，老板帶著一眾兄弟向前沖，是可以的，必須先活下來再說。在這個過程中，把團隊建起來，把組織建起來，自己就要向后撤，從做事用人到用人做事。否則只有你在聚光燈下，別人都在“影子里”，那就成了“獨角戲”。筆者經常見到一些企業的老板處處“逞強”。只要老板還覺得他是企業里最強的，這個企業的組織建設就十分堪憂。有一次，筆者與一個技術出身的老板開玩笑。我說，什么時候你覺得公司有人在技術上已經超過你了，你做真正的董事長才剛剛開始，否則你充其量就是首席技術官。營銷出身的老板，如果還是公司一個頂級營銷人員，這個企業的組織化建設還沒有開始呢！其實觀察一個老板平時組織的會議也能看出端倪。什么時候都是老板一個人在說，其他人拼命在記，頭都不抬?；蛘呙慨攬F隊成員說出一句話，老板總是去“糾正”他，顯示出老板的思想的深邃。幾次以后，下面的人要么停止獨立思考，不發表不同意見，要么使勁琢磨老板要聽什么，順著老板說。長此以往，老板就會覺得他的團隊成員不行，沒有獨立的見解，都是以老板為中心。這是老板“親自”造成這種局面，也是老板的一種“逞強”。從機會成長到系統成長，實際上是個組織建設過程。老板必須從親自下場操刀，逐步過渡到找人識人用人。老板必須從明星轉變成導演。老板只有徹底想明白了唯有成就別人，才有可能建立起一個組織，發掘人的價值，放大人的價值，才有可能吸引“牛人”（包括高潛人才）加盟。如果老板本人很在意“光環”，處處去“逞能”，他就有可能把“強人”視為“威脅”，把他“干掉”。“駕馭”比你強的人，你首先要從骨子里樹立成就他人的想法。這當然僅僅是開始。在實踐中，企業的招人用人確實存在“武大郎開店”現象，即使招來水平高的人，總有人想辦法把這個人“搞走”。筆者曾就這個問題與幾家上市公司老板進行過探討。解決“武大郎開店”問題，需要從兩個方面來進行。首先，從公司層面來說，一個部門招進來一個年富力強的高手，或培養一個高手，他的部門或團隊領導應該因此而獲益。如果這個高手頂替掉他的領導位子，讓其領導“邊緣化”或“被架空”，甚至“被干掉”，此時傳遞的導向或“信號”就是——不能用水平高的，否則自己就下崗，千萬不能給自己找個“掘墓人”，應了那句古話“飽了徒弟，餓死師傅”。一旦有這種情況出現，哪怕只出現一次，對人的“打擊”是比較大的，會破壞管理層與公司之間的信任關系。你一心為公司長遠著想，但公司會拋棄你，這就會造成大家各自只想保住位子。公司文化和部門風氣可能就有一點“偏”了。其次，舉賢、育賢也是對企業中長期利益做出了貢獻。從機制設計上，尤其晉升機制方面，需要明確，業績是分水嶺，但對公司的中長期利益方面有貢獻的應該作為加分項，加分項多寡能夠決定你的升遷。比如，同樣的業績水平，但誰給公司貢獻人才，誰應該優先得到提拔和晉升。其實一個企業面臨著三種市場：產品市場、人才市場和資本市場。大家都比較熟悉產品市場、資本市場，尤其深刻認識到企業在產品市場中的表現是決定企業生死的大事，誰都不敢怠慢。但隨著人類進入數字時代，人才兩極分化越來越明顯，人才“頭部效應”日趨加劇，5%的杰出人才，創造95%的價值。三個臭皮匠抵不了一個諸葛亮。企業對人才的爭奪非常激烈。一個人能對企業人才方面做出貢獻其價值將越來越得到凸顯。因為好的產品設計、卓越運營制造和一流的銷售也需要人來做。筆者近距離接觸了一些優秀企業，它們的一些做法值得大家學習。比如：有的企業對合伙人選聘有明文規定。選聘進來的合伙人至少在某個方面超過原有合伙人。有的企業對推薦比自己水平高的人進行獎勵，并計入價值觀考核加分項。這就叫做“伯樂發現的人才，可以超過伯樂”。有的企業對負責基層員工的選聘人員采取至少高配兩級，也就是由至少高兩個級別的人負責基層員工的選聘。從某種意義上講，組織的發展是人才“撐大”的。有的企業在制度設計上規定一個人的提拔取決你培養的人才，有人“接你的班”，你才能被提拔，鼓勵大家培養人才，培養梯隊。善于引人識人用人育人的員工可以走的上升路徑：業務伙伴——小政委——政委——黨委書記（首席人才官）。首席人才官的地位等同于首席營銷官，只不過前者負責人才市場（包括內部人才市場），后者主要負責產品市場。筆者經常和一些企業老板說，善于做人的工作的人也是公司的寶貝?！度A為基本法》中第一百零一條明確規定：“進賢與盡力是領袖與模范的區別。只有進賢和不斷培養接班人的人，才能成為領袖，成為公司各級職務的接班人。高、中級干部任職資格的最重要一條，是能否舉薦和培養出合格的接班人。不能培養接班人的領導，在下一輪任期時應該主動引退。僅僅使自己優秀是不夠的，還必須使自己的接班人更優秀?！?/section>很多企業總是“費心”員工成長，為培養員工“操碎了心”，但效果還是不明顯。有的企業甚至把培養員工變成了培訓課，負責公司培訓的員工壓力很大，每年為了請到足夠量級或段位的大咖來公司上課，煞費苦心。特別擔心請來的大咖名氣不響水平不行，被老板罵被受訓員工吐槽，他們每年好比在全國甚至全球“選秀”，看誰是網紅就請誰，可以說是不惜代價。這好像有點走偏了。筆者曾經和一家房地產公司的培訓負責人進行交流，他說最怕公司讓培訓部門從外面請人到公司來講課，從選師資開始，一直到課程結束，都提心吊膽，生怕被罵。優秀企業在人才機制方面的設計是值得學習的。他們深刻認識到，人才的成長一定是自我成長，自我實現。公司其實沒有義務去培養人，公司所做的是“選拔人才”。公司打造平臺，設計一定的規則，讓人才在上面“表演”，公司根據大家表演效果，去“選秀”。公司明晰“選秀”規則，導向沖鋒，導向奮斗，導向為客戶創造價值，導向建功立業等?！斑x秀”規則就是“指揮棒”，規則是前置的，也就是事先明確，并且透明，這樣就起到引導作用，起到指揮棒的作用。機會牽引人才，機會一定來自市場，做大市場比單純規模做大更重要。通過把人才有效組織起來去把握機會、創造機會，把機會最大化?！把劬Α倍⒆⊥獠?，盯住市場，盯住客戶，否則，“內卷”就很嚴重，不是為市場而戰。在使用人才，引導人才打糧食，增加土壤肥力的同時，發掘人才很重要。很多企業盯住行業或企業內部的TOP級人才是沒有錯的，他們能帶來“立竿見影”的效果。舞臺上的人才固然重要，耀眼的光芒確實很奪目。但人才被“埋沒”是常有的事。所以做“星探”，去發掘人才也很重要，而且將成為一個企業的核心競爭力。很多人自己是個可造之材，是條“大魚”，但甚至連他自己都不知道，因為他們沒有機會展示，“泯然眾人矣”。一些杰出的企業家確實具備這種識人用人的本領，尤其對那些“瑕不掩瑜”的人才，世界上不存在“潔白無瑕”的人才。比如，蘋果的喬布斯發掘出了庫克、喬納森，美的的何享健發掘出了方洪波，華為的任正非發掘了余承東等。一些優秀企業專門設計破格提拔機制，針對那些被發掘人才，啟動破格提拔機制。企業家或首席人才官等主要精力放在發掘那些“壞孩子”身上。正常人才按照流程“按部就班”“循序漸進”就可以了。人才制度一方面必須有循序漸進的制度，多數人走尋常路，但必須有適合少部分杰出人才的“脫穎而出”機制。怎么發揮這些人才的突出優點，而通過團隊合作彌補他的不足，是一個企業人才機制方面的最關鍵一點，也是人力資源管理的核心競爭力之所在。“是騾子是馬拿出來溜溜”，是不是人才必須經過實踐檢驗。首先，人才必須在“打糧食、增加土壤肥力”中去檢驗。市場壓力才是最真實的壓力。只有在市場中，人才才能成長最快最堅實。盡可能讓市場壓力直接傳遞的機制是最好機制，內部也要設計成“類市場機制”，形成“可選擇”“良性競爭”。其次，人才必須在“現場中”得到成長。在服務客戶的“現場”、業務“現場”，從客戶中來，到客戶中去，從群眾中來，到群眾中去。好比革命年代，滿腹熱情干革命的有識之士，必須脫下長衫，到工農群眾中，和他們打成一片，自然形成魚水之情?，F實中有很多“干擾因素”，甚至一些突如其來的“打擊”，你必須能“抗干擾”、能“扛事”。溫室里的花朵是不行的，要從“紙上談兵”“訓戰結合”到“大海中搏擊”。最后，一帆風順是理想，現實中的起落是正常。人才在逆境中的表現，拿現在的話說“逆商”。這需要人的“意志力”，尤其在困難的時候。正如毛主席評價紅軍之父朱德“意志如鋼”。實踐中什么困難都有，甚至比你想象中困難都大，但克服了，你就真正成長了。人的成長必須在實踐之中，企業應在實踐中檢驗人才，識別人才。一個真正的偉大企業，一個基業長青的企業是“三不依賴”的企業：不依賴人才，不依賴技術，不依賴資金（任正非語）。真正偉大的商業模式好比都江堰——深淘灘，低作堰——歷經幾千年，仍然在發揮作用，川流不息。可能有讀者朋友會有疑問，企業最終競爭力是來源于人才及其機制的競爭，怎么可能不依賴于人呢？實際上依賴人，又不依賴人，看似相互矛盾，但確實都是力量，它們之間有一個張力，平衡好這兩個力，共同推動企業向前發展。筆者咨詢服務過美的集團，美的集團是中國民營企業發展的一個標桿，值得大家學習的東西非常多，但有一個是社會所公認的，即美的集團的人才機制。美的集團可以說是中國職業經理人的搖籃，尤其是綜合性人才，經營性人才。它的人才機制最大的特點是識人用人——選拔人才，并通過市場來檢驗人才的機制。形象的說法是“三個月檢討，六個月下臺”，這說明美的集團強調責任剛性，強調內部良性競爭，評價你的是業績，是市場，內部關系反而簡單，不需要“內部營銷”“和誰套關系”。這種機制給人的感覺——你不好好干或干得不好，總覺得有人可以替換你，更別想“翹尾巴了”“擁兵自重”了。經理人都“戰戰兢兢，如履薄冰”，但你的命運掌握自己手里，掌握在市場手里，規則透明，并且前置（事先說清楚了）。你可以怨天（有時候運氣起作用的），但不能怨人，唯有奮勇向前。筆者也接觸一些公司，他們里面的人壓力也大，也是“戰戰兢兢，如履薄冰”，但他們的命運是掌握在老板手里的。這是唯一的區別。這些企業多數時候沒有清晰透明一致的規則。“駕馭”比你強的人的奧妙在哪里？在于用機制來駕馭，用市場來評判，引導牛人面向市場建功立業。同時，人才濟濟，有人在旁邊“盯住你”，總覺得有人會替代你，就只有拼命向前跑。不能把牛人的精力引導到內部，這樣就會形成“內耗”“內卷”，形成“宮廷戲”。企業發展首先靠機會牽引，靠把握大勢，此外，企業的發展靠人才去驅動。每個人都想在企業中變成一個“不可替代”的人才，這樣才覺得“安全”，但企業的本義就是平臺，不依賴于人，甚至可以說，“鐵打的平臺，流水的兵”。你安全了，企業就不安全了。但需要這兩種力量共同作用，推動企業組織滾滾向前，浩浩蕩蕩向前。個人在組織中需要建立“不可替代”的優勢，組織建設本身又需要任何人可以“被替代”。這看似矛盾的兩股力量推動企業發展。企業必須在市場興起之時或快速成長階段大量儲備一些人，造成適度“冗余”，同時把人才的管道建得又大又粗，人才組織需要有一定紀律性，對準目標進行一波一波的“攻擊”，好比接力賽，做大市場和提升鞏固市場地位相結合。只要將這些人才導向奮斗，導向沖鋒，為打糧食或增加土壤肥力做貢獻，為客戶價值做貢獻，并在這個過程中選拔人才，通過機制激發他們奮勇向前，激發他們的潛力。這樣其實是最經濟的做法，不會造成“浪費”，因為每個人都在“做有用功”。隨著數字時代到來，知識越來越成為一個價值創造要素了。掌握知識的人才日趨成為企業爭奪的對象，機制的作用日趨明顯。一流機制、一流人才、一流業績，再到超一流機制，形成一個正循環，越早越好。匹配一流人才的激勵機制一定是一流的。我們發現一流機制其內涵主要是高績效、高壓力、高報酬，簡稱“三高”。這三者也是相互匹配的。比如一流企業的薪酬待遇，在行業中往往也是領先的。麻煩的是很多企業對人才的績效要求高，給人的壓力大，但薪酬的競爭力不夠，其間沒有形成一種良好匹配關系。這種企業實際運營難度比較大，在里面工作也是悲催的。筆者與華為、美的公司一些員工聊天時，常會問到，壓力這么大，為什么不離開??？他們的回答基本是一致的，誰和錢有仇??！拿這么高的薪酬，壓力大、要求高是應該的，我們從心底是接受的。這種正循環的企業，其人才管理工作還是相對比較好做的。怕就怕那些企業要求高，壓力大，但薪酬的競爭力不夠，這種企業的人才管理就比較難做了。激勵與約束是成對出現的，哪里有約束，哪里就需要激勵。業績壓力大，但收入是高的。業績上有約束，但其激勵是高的，報酬是高的。授權與監督也是成對出現的，授權越大，越需要集中監督。企業提供平臺，成就員工，但不能脫離監督。記得美的集團何享健曾針對經理人的監督說得很形象：美的集團設計的監督機制，好比一個透明的玻璃箱，玻璃箱里面的情況，老板在外面可以看得一清二楚，一般來說，手是伸不進玻璃箱里，但玻璃箱的鑰匙在老板自己的手里。這本身對經理人就是一種“威懾力”。企業家的境界、格局和抱負往往決定了企業成長的界限。伴隨企業的成長，企業家本人必須完成自我超越，實現精神、認知等方面的轉變升級并付諸行動，否則老板就會成了企業發展的“天花板”，所謂“老板封頂”。筆者經常思考，卓越的企業家從哪一點來超越自己呢？隨著企業的發展壯大，企業家本人必須變得明智起來，“明”了解自己，“智”了解別人。實際上“智”相對容易一點，君不見很多人分析起人和事，條理清晰、頭頭是道，但一涉及到自己，“昏招迭出”，有關自己人生的幾個“重大決策”，總讓“外人”匪夷所思。當然這種人“混”到最后，取得的成績至少和其“智”是不匹配的?！爸恰笔强梢酝ㄟ^學習得來，但光有“智”還是不行的。難度最大的還是“明”：時刻對自己有個清醒的認識。這個不容易做到。企業家最需超越一點：學會和別人相處，知道和哪些人相處來彌補自己的不足。一個企業家要成就一番偉業，必須學會用組織的力量，自己必須從做事用人轉變為用人做事，企業才能做大。卓越企業家都是識人用人的高手，尤其能“駕馭”比自己牛的人，善于把高手和牛人有效地組織起來。企業家最需要超越自己的一點就是，意識到自己很渺小，成就大事者必須依賴更多數的人，團結一切可以團結的力量。從一個人到團隊，再到組織，這是一個企業家的超越之旅。從另外一個方面來說，優點突出的人往往缺點也很突出。企業家必須學會和這種人相處，給予一定包容，真正的企業家必須具有灰度思維，現實世界不是一個“黑白分明”的世界，是一個灰度的世界，“好”與“壞”、“優點”與“缺點”、“長處”與“短處”、“有利”與“不利”，同時存在一個人身上或一個事件上，人是具有“復雜性”，事件是具有“多面性”，只不過人每次這會關注一點或一個方面（維度），這可以說是人類“缺陷”。真正的領導高手，用別人的長處，讓其缺點不發揮作用或少發揮作用。這是一種“高水平駕馭”。企業家做思考的時候，必須“抽離”出“現場”或“事物本身”，做一個清醒的“旁觀者”。這樣才能更容易看清楚，想明白，否則，“深陷其中”而“不識廬山真面目”。“駕馭”比你強的員工，讓牛人服你。這實際上是管理權威的來源問題，是相對復雜的管理理論問題，一篇文章很難說清楚。簡單說來，我們俗語說“以德服人”，德的含義有兩層：一方面是績效，也就是說權威一方面來源于你的績效，這是比較“硬”的；另一個方面是“道德”，屬于比較“軟”的方面。一個領導人必須占據“道德制高點”，這里所謂占據并非說教，而是實實在在的行動。通過領導人的行為，可以看出其格局和境界。比如，領導人率先垂范，嚴于律己，寬于待人；遇到困難的時候，你身先士卒；推功攬過；利益分配，先人后己；舍得分享，把屬于自己的利益分享給大家……比如，任正非只占華為股份不到1%，把超過99%的分享給大家了。這本身就是占據了道德制高點。最極端的道德制高點，就是戰爭年代領導人把自己的兒子送到一線。在中國古人智慧中，有德要配位之說。位子越高，德的修煉越重要。如果你的德修煉不好，高位是坐不穩的，“高處不勝寒”。如果要讓別人服你，能力因素固然重要，但德是關鍵，這所體現出來的就是所謂的“人格魅力”。企業家傳記中常有的故事是，某某人為了企業發展，到處延攬人才，對一些“杰出”人才，更是“三顧茅廬”，最終以真誠打動別人。人才被其“人格魅力”所吸引，總覺得跟他一起干，能成事。這是領導者的一種“氣場”。真正讓牛人信服的，或能散發出“人格魅力”的，往往是因為你真誠厚道，不是因為你的“機靈勁”。
綜上所述，企業的強大、企業的基業長青，取決于這個企業能不能一直用比自己牛的人，尤其企業的一把手，能不能駕馭比自己牛的人。如果一個企業能做到這一點，它向基業長青就邁進一大步了。
