近期大廠裁員的消息不斷，“京東裁員信”還上了微博熱搜，大體因為京東的HR 將裁員信稱為“畢業須知”。此情此景下，信中的“畢業快樂“看著也多少有些殘忍。作為曾在華為做過HR 的“過來人”，這里有些小故事，以及幾點職業建議，我很想與即將踏入職場、正在求職或者是剛剛離開熟悉的企業、準備開始新旅程的朋友們分享，無論當下你的境遇如何，未來的職業選擇與規劃都可以有全新的開始，你也值得更好的未來。
加入華為之前，我在西安的一家研究所里設計光學儀器，但開發出來的幾款“產品”根本就賣出不去。一天晚上加班之后，和幾位同事聚在一起喝悶酒，一位老兄突發奇想：聽說華為的產品在開發之前就收到客戶的定金了，不如過去偷師學藝，有了華為這樣的銷售能力，咱們也可以辦一家像樣的公司。
奔著向華為學習銷售的目的，我1996年10月20日進到了華為。原計劃學期一年之后就離開，但幾個月后就發現，只學銷售其實用處不大，想要辦一家好企業，遠不是我們這幫書生想象的那么簡單。就這樣，我在華為一待就是6年，從事過產品研發、人力資源、市場營銷和資本運作等等各種業務，也曾擔任過華為的人力資源副總裁。
我在新書《華為組織力》中也有詳細描述組織需要什么樣的人才，包括“不換腦袋就換人”等等一些看似殘酷的員工淘汰制度，大家也可以從中反向推導出適合自己的發展路徑。
回想在華為做高管的經歷，最大的收獲并不是多個崗位的專業歷練，而是任正非以及他所塑造的華為文化，對我職業發展所產生的深遠影響。我把影響最大的五個方面總結出來，希望給年輕朋友的職業發展提供一些借鑒。
01
發現并選擇自己的優勢領域發展
華為選人的一個突出特點，就是喜歡挑歪瓜裂棗，我們內部叫“優點突出缺點也很突出的人才”。比如鄭寶用把華為從一家貿易公司發展成了產品公司，技術上很牛，但不愿意遵從組織規則；李一男把華為產品從國內末流帶到了國際水平，智商超群，但情商卻不高。
華為讓這些“偏才”發揮能量的方式，一是把他們放在自己最擅長的領域，二是用組織的力量來彌補他們的不足。華為當年的“狼狽計劃”，以及后來阿里的政委制，都是為了解決人無完人的問題。
任正非經常會說，所謂完人，就是最沒有用處的人。
我從中的感悟就是，一個人必須找到自己的核心優勢，再選擇最能發揮自己優勢的領域去成長。在華為工作的后三年，經過痛苦的思索，我發現自己并不適合做職業經理。因為決斷力和執行力是成為優秀管理者的兩項關鍵要素，而我在這兩個方面的表現都很一般。我最擅長的是結構化思考和溝通表達，因此，六年之后我選擇離開華為轉做管理咨詢，恰恰能夠把這兩項核心優勢充分發揮出來。
在新書《華為組織力》中，我也調侃過管理顧問是“站著說話不腰痛”：我們幫助企業認識問題、找到解決方案，再由企業自己去決策和執行，整個過程中，我們提供的是專業輔導而非具體落地的實戰操作。
事實證明，選擇了自己所擅長的領域，精力的投入度和人的成長速度都會大幅加快。我從一位管理咨詢的小白，迅速成長為能為OPPO、?？低暤榷嗉翌^部企業解決人才難題的專家。
觀察下來，很多年輕人都是奔著收入或企業知名度做職業選擇，但回頭卻發現，這些職位和企業未必適合自己。其實看收入和看品牌并沒有錯，但想讓自己發展的更好，首先還是要發現并選擇最能發揮自己優勢的專業領域和企業環境。這個過程并不容易，但堅持這種思考方式，并在實踐中不斷地試錯糾錯，未來的職業前途會更加美好。
02
設定挑戰性目標，且不懼怕失敗
剛從研究所進到華為的時候，有一段時間很不適應，因為華為總是讓員工給自己設定挑戰性的目標。
1997年末，華為取得了接近翻番的增長，當時對一位元老說，明年估計咱們可以歇一歇啦。沒想到他卻回了我一句：千萬別這么想，明年的目標估計還是翻番。
從事人才管理專業研究之后我才明白，無論是OKR還是KPI，目標都必須具有足夠的挑戰性。這源自心理學中“壓力-動力”的相互作用原理，人只有在適度挑戰性的壓力下，潛能才會被更大的釋放出來。
這一點對個人的職業發展也非常重要。很多人長期停留在自己的舒適區內，往往是因為給自己設定目標的挑戰性不夠。一個人不愿去嘗試一個新崗位、新職業，或者總是在同一專業段位上做重復性勞動，都可能是源自對更大壓力或者不確定性的恐懼。
回想起來，如果我當年不從研究所的安逸狀態走出來，現在應該已經進入到半退休狀態，可能也不會靜下心來寫出 《華為組織力》。如果我們公司還在服務一般企業賺容易錢、且沒有重新設定服務頭部企業的挑戰性目標，我們現在可能依然還是十年前那樣的一家低價值的管理咨詢公司。
既然走出舒適區才能成長，那么設定挑戰性目標就是必要的手段。這樣一來，你就會對現狀產生不滿足感，這種“現狀-目標”之間的落差，會激發出自己尋求改變的內驅力，也更能坦然接受因此所帶來的各種失敗。
03
保持開放的心態，在一個增值網絡中成長
任正非的學習能力超強，他今年已經78歲，依然能夠站在企業經營和科技進步的最前沿。我時常留意觀察，他老人家究竟是怎么做到的呢？
最重要的一個發現，就是他極度開放，特別愿意吸收不同的意見。無論是朋友、客戶、合作伙伴或下屬，他都極其主動的從他們身上學習好東西，不斷打破自己原有的認知。就像他說的：“我的性格像海綿一樣，善于吸取別人的營養，總結他們的精華，而且大膽地開放輸出。”
任正非的這種“海綿”特征，還包括超越商業領域的跨界學習。他善于從其他行業，甚至從哲學、歷史、政治、軍事、物理學和生物學中汲取營養。大家所熟知的“組織熵增”，就是熱力學第二定律的企業應用。而華為戰略上經常采用的“集中優勢兵力打殲滅戰”，也是毛澤東軍事戰略思想的活學活用。
觀察下來，很多人的學習，要么停留在悶頭讀書、看文章看視頻等自學階段，要么學習內容只局限在自己的專業領域，從而導致自己的認知升級很慢。
任正非的開放式學習給到我二個方面的啟示，我在《華為組織力》中也側面寫過：
首先，我們應該多向自己領域的更高段位選手或者自己領域之外的高手學習。這就需要我們不斷尋找并篩選自己的朋友圈，形成讓自己成長最快的增值型人際網絡。最近幾年，為了增強自己對智能硬科技、數字化技術、生命科學和新消費等成長賽道的理解，我就定向強化在這方面的人脈網絡，不斷向相關領域的投資人、企業家和專業大牛學習。
其次，我們不僅要學習看上去非常實用的干貨，也要學習一些看似無用的東西。我會建議企業朋友多了解一些中國文化，畢竟我們的企業生長在中國，商業組織的進化和對企業人才的管理，都無法置身于社會文化之外。我也建議每個人都可以學點基礎哲學，這樣可以提升自己深度思考和是非判斷的能力，不至于在浮躁的環境中失去定力、隨波逐流。
隨著環境變化的加快，我們所積累的經驗性知識的貶值速度也在加快。只有保持極度的開放，不斷刷新自己的認知水平和能力結構，才能在這個不確定環境中生存下去。
04
做基于原則的決策，提升價值判斷力
很多朋友在面臨職業選擇的時候，經常會瞻前顧后、猶豫不決，導致錯失良機。在華為，近距離觀察任正非之后，我發現，他的決策效率之所以很高，是因為他采取了基于原則的決策模式。
以人事決策為例，任正非的基本原則就是“人力資本增值的目標，優先于財務資本增值的目標”。
華為近幾年招進一批“少年天才”，沒有工作經驗的博士也會給到200萬以上的年薪——因為看重了這些極優人才的巨大潛力，也是在為華為“構建萬物互聯的智能世界”打下扎實深厚的人才基礎。再比如，華為通過人才的精準選拔、加速成長和有效驅動，不斷提高企業的人崗匹配度——這也是為了長期保持華為在人力資本投資（ROI）回報率上的競爭性優勢。
在每個人的職業生涯中，總會遇到幾次重大選擇：離職還是繼續干下去，選擇國企、民企、外企，還是創業等等。這個時候，基于原則的決策就能發揮重要的作用。
在我個人的職業發展中，一直堅持兩條基本原則：第一條是聽從自己內心的聲音，第二條是做有助于自己加速成長的決策。當年選擇華為，初衷就是為了快速學到新東西。因此，即使當時還有一家給我三倍薪酬的港資企業的offer，我也還是堅定地選擇了華為。而之后選擇離開華為，是因為發現職業經理不是自己擅長的領域，導致越干越不順手，而管理咨詢才能實現自我價值的最大化。
我的這兩條原則未必適合所有人，但還是建議你在做職業選擇的時候確定2-3項最基本的判斷原則，這樣就不至于在各種外部環境的干擾下做出讓自己后悔的選擇。
比如，你基于收入高低做出了職業選擇，但后來卻發現自己得不到更好的成長，也無法享受這份工作所帶來的樂趣。這時候你可能就會問自己，我當初選擇的原則究竟是什么呢？再比如，你聽從朋友或親戚的建議，選擇了一份穩定性高的工作，但自己內心卻非常向往新的機遇和挑戰。這個時候，產生失落感是必然的，因為這份工作與你的內在追求漸行漸遠。
說到底，所謂原則，就是你自己最看重的價值排序，這往往因人而異，也沒有對錯之分。
但你所堅守的價值準則，就是你職業選擇的指南針。
05
保持坦誠，很難但有必要
在新書《華為組織力》中，我寫過在華為工作期間，我認知的一個重大改變，就是大部分會議都是問題研討會。任正非帶頭，會上每個人都會直截了當地暴露自己或本部門的問題，也愿意就彼此之間的沖突坦誠溝通。而我原來工作的單位，都是只報喜不報憂，大伙產生工作矛盾的時候，也是采取回避的態度。這樣做，看上去組織氣氛一片祥和，但是因為問題遲遲得不到暴露和解決，公司業績也就一直非常平庸。長此以往，個人的職業發展也必然會受到重大影響。
你或許會說，在目前的社會環境下，想要做到坦誠極其困難。創業階段好一些，企業越大做到這點就越難，在國有企業中做到坦誠相見更是難上加難。
即便如此，盡可能地保持坦誠，對個人職業發展依然極其重要。這里，我給出三點參考建議：
1、 盡量選擇坦誠度高的企業。至少要先選擇遠離那些喜歡當面一套背后一套、溜須拍馬成風的官僚企業。即便總體而言大企業坦誠度偏低，但還是有一部分優秀大企業做得相對好些。
2、 在與領導、周邊同事或者下屬溝通的時候，即使做不到絕對坦誠，也要朝著更加坦誠的方向努力。比如，即便自己的領導有些官僚，你在與上級溝通的時候，也盡可能地提供一些客觀事實或數據分析，而不是簡單采取惟命是從的方式。在和下屬溝通的時候，同樣要基于事實，無論是員工做得好、或者做得差的一面，都要盡力去用具體的實例來進行雙向溝通，并給予對方真實反饋。
3、 在做業務決策的時候，也要盡量保持坦誠。舉個例子，當你發現某項業務存在重大風險隱患的時候，即便與領導和同事的意見不一致，也需要用恰當的方式表達出來。再比如，當業務出現重大問題的時候，即使無法直截了當地講出來，也要采取某種藝術性手段，把問題暴露出來，大伙一起尋求解決方案，而不能視而不見。
以上五點，算是我對自己華為經歷的一個總結。我的故事并不離奇曲折、高潮迭起，現在的狀態也不能說是有多符合社會對“成功”的定義（也許我們也不用太在意社會架在你身上的期望值），但行走至今的每一步，我都不后悔。
一個人的職業發展不會一帆風順，成敗起伏在所難免。
在一個充滿不確定的時代，你的選擇、判斷和成長速度，很大程度上決定了你的未來。
