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        老板眼中的好薪酬長啥樣?

        作者:孫健,基業長青咨詢高級合伙人,組織與人才顧問 來源:管理健談 時間:2022-11-08 09:08:13 瀏覽次數:

        很多公司的薪酬設計,盡管HR們花費了很多心思,或者花大錢請了咨詢公司,自認為很完善很精密,但在老板眼里,仍然不盡如人意。

        拋一個觀察:很多公司的薪酬設計,盡管HR們花費了很多心思,或者花大錢請了咨詢公司,自認為很完善很精密,但在老板眼里,仍然不盡如人意。


        老板們覺得薪酬設計的整個思路,和自己的思維好像不對付,自己覺得應該這樣來,薪酬體系卻要那樣來,自己覺得有些功能挺簡單,薪酬體系卻偏偏難實現。


        造成這種落差的根源在于,老板和HR們思維天然有差異,現有薪酬設計的邏輯和方法有缺失。
        01
        老板和HR思維有什么不同?




        以匯川技術董事長親自介紹的薪酬為例,我們來剖析,老板和HR的思維究竟有哪些不同:


        1. 老板天然是總體視角,他習慣從上往下看,從整體看,因此他首先需要看到一個薪酬大總包(見上圖),總包還要能往下再切成一個個部門包,部門包再切到個人。有包,才好管理,才能和經營掛鉤。


        HR天然是個體視角,習慣從下往上看,這和老板天然是相反的。HR們采用的薪酬設計方法,是以個體為對象來設計的:先評估員工個人的崗位價值,再和外部薪酬市場比較,從而確定合理薪酬水平和結構,再和績效考核等掛鉤,形成薪酬管理機制,如下圖所示:


        單從個體層面看,這個邏輯是成立的。但是從公司角度看,就缺少了公司整體層面和部門層面,體系就不完整了,個體放到公司大背景下,也缺少了聯動機制。


        但是HR覺得這不是問題,因為把個體管住了,總體也就管住了,至于部門和公司薪酬包,把員工薪酬加起來就形成了。


        一些大型集團公司,對下屬公司采用更加獨立的薪酬包,也是按編制數人頭加總的邏輯。但這個邏輯是不成立的,個體之和并不等于整體,個體的管理和總體的管理并不是同一個邏輯,二者在生成、評價、分配、管控方面都很不一樣。薪酬包如果只是被動地跟隨個體薪酬,人員變化薪酬包就隨之變化,則薪酬包沒有獨立存在的價值。


        2. 老板天然是經營思維,而HR是職能思維。


        老板看薪酬,就像看一場交易:我給員工付薪酬,員工是要給我賺錢的,賺得多,我就愿意分得多,賺得少,就少分,甚至不分。因此,薪酬要和利潤對應,工資對應保底目標,獎金對應增量目標,長期激勵對應臺柱子的未來總價值。


        薪酬設計要符合老板這種思維,例如華為的獲取分享制就是如此。而HR看薪酬,雖然也能認同這種理念,但是一沒這么強的經營意識和魄力,職能人士普遍保守,二是站在個體視角,要平衡員工利益,三是掛鉤的績效等機制經常性失靈,所以薪酬設計做不到與效益有很強的關聯性。


        假如老板讓HR設計按照收入提成的薪酬包,下不保底,上不封頂,HR們往往由于職能保守思維,會覺得有風險,會主動加上一些保底封頂的保險閥,從而弱化激勵效應。


        3. 老板天然是閉環思維,希望看到從產生到運行到結果的完整閉環,并持續優化。


        例如薪酬包,老板就需要知道生成、評價、分配、控制的全過程,形成閉環,每個環節有清晰可靠的邏輯;例如薪酬包是依據什么生成的,數額是不是合理。這個過程每運轉一次,還要能夠迭代進化。


        而HR設計的薪酬,很多時候只是在個體層面小閉環,沒有到薪酬包的大閉環。并且在每個環節,HR們由于職能視野局限,看不到整個業務大視野,也不能深刻理解生成、分配等內在邏輯,從而深入不下去。


        比如說獎金設計,從某種程度來說,是業務設計的一部分,HR們沒有深刻的業務理解,獎金是設計不好的。


        4. 老板天然希望靈活,而HR們普遍強調規范。


        舉一個例子,任正非曾經抨擊“年終獎是最落后的制度,獎金應該隨時發”。老板們總希望能從心所欲,但是HR總是告訴他“不逾矩”,這就構成了薪酬設計的一個矛盾。


        HR們設計獎金普遍比較保守,一般用員工獎金基數(比如幾個月工資)乘以考核系數,這樣好管理,但其實有很多問題。面對任正非的“隨時發”,他們就會面露難色,以“不規范”為由來阻止,搞得老板們很不爽。


        這個問題可以用獎金包來解決,設計一個獎金包,權力交給管理者,你愛啥時發就啥時發,只要你的獎金包里有錢。但要實現這樣的設計,HR們可能得打破自己已有的認知,提高薪酬設計的技術,才可能會做到。
        02
        從老板視角看,薪酬該怎么設計?


        雖說老板的理解和要求不一定都合理,但是按照他的要求做,大方向不會錯。很多時候,老板站得更高,看得更遠,因而對薪酬體系有更全面、更深刻的理解。


        例如任正非,因為能夠“向上捅破天,向下扎到根”,所以能看透薪酬的本質和邏輯,就能把薪酬體系打造成“一桶漿糊”,成為業界學習的標桿。


        那么,從老板的視角看,薪酬體系應該怎么建?或者說,現有的薪酬體系該怎么改造,才能成為好體系?


        1. 補全體系


        現有的個體視角薪酬體系也不宜全部舍棄,還是有它的合理性,但需要補全整體視角的薪酬包,包括從公司整體到經營單元的各個層級薪酬包,并明確其管理機制。管理還是應該在繼承中發展,不要天天想著推倒重來。


        有了薪酬包,薪酬體系就完整了,你會發現薪酬管理會進入一個新階段。像華為,早期合益為之設計的薪酬體系,就沒有薪酬包。后來加入了薪酬包之后,薪酬管理水平突飛猛進,華為的薪酬體系才變得江湖聞名?,F在華為薪酬包從高到低分為以下四層:



        薪酬包,不是簡單地將所有人的薪酬加在一起,得到一個總數,而是以這個總數為基礎,將之轉換為和收入、利潤等價值創造要素掛鉤的另一種類似提成的形態,并且在后續的運作中,與個體不再相關。


        這種轉換非常有必要,就好比飛機起飛前和起飛后,雖然還是同一架飛機,但是遵循的是陸地和空中兩種不同的運動規律。就像飛機的起飛速度來自于地面,薪酬包的初始值也來自于個體薪酬的加總,但是飛起來后,就應該與個體薪酬脫鉤,這樣才會飛得好。


        2. 優化機制


        現有的薪酬設計出問題,多是因為沒有把握準薪酬的本質和運行規律。例如薪酬包的來源,很多公司沒有意識到原來還有授予制與獲取分享制之分,只有深入探究到了薪酬形成的源頭,才可能認識到這一點:



        認清了本質,才可能設計好相應的管理機制。再比如薪酬包為什么要分幾塊?每塊的性質及管理邏輯有什么不同?這個問題,也是非??简瀸π匠瓯举|的認知。例如華為就將薪酬包分成4塊(其中兩個工資包也可以合成一個),每塊對應不同的管理邏輯:



        任正非認為:戰略性業務是我給你錢,是戰略性投入,因此薪酬是公司授予;運營性業務是你給我錢,是要貢獻回報的,因此薪酬是從獲取中分享的。這兩者性質不同,不能混在一起,否則就會出問題。


        很多企業有必要持續提高認知,更準確把握薪酬的本質和邏輯,之后再對現有的薪酬機制進行審視,該調整的調整,該優化的優化。


        3. 閉環管理


        管理機制,必須閉環,閉環才能循環,循環才能持續升級。例如薪酬包機制,就要完善生成、分配及管控機制,形成一個閉環,薪酬包才會持續迭代,管得越來越好。


        現有的薪酬體系,多是在個體薪酬層面實現了閉環,缺少了與薪酬包的聯系,缺少了與業務的聯動,實際沒有閉環,運作中就會有漏洞。當把個體視角的薪酬和總體視角的薪酬包聯系起來管理時,漏洞就盡可能地被消除了。



        閉環管理后,體系可能會越來越簡單。像華為早期的獎金設計是很復雜的,又是選擇指標,又是測算系數,最后還要復雜的平衡調和,但是為了激勵效果,不這樣也沒辦法。



        像上面地區部的獎金,有這么多系數,這么長的公式,設計看似很精密,但是管理難度大。經過多年閉環循環后,現在已經簡化成和歷史延長線掛鉤的模式,清晰直觀,而且把糧食包整體考慮進來了。


        這個公式對各級利潤中心都適用,實現了統一,大大簡化了管理:



        最后,高明的公司,還會進一步深入源頭,進一步完善薪酬的前提,如戰略管理、責任中心運作、預算管理等,和薪酬管理拉通,形成更大的閉環。


        例如薪酬包的源頭,其實就可以追溯到預算,預算也分為戰略預算和經營預算,戰略預算就可以和授予制聯系起來,從上往下確定戰略糧食包;而經營預算則對應獲取分享制,從下往上明確經營糧食包。拉通后,人們會更加理解整個邏輯,看到更大的視野,從而使整個體系運轉更順暢。


        華為的管理為何牛?就是因為它打通了很多邏輯,聯通了很多體系,這些體系在循環中升級,進化到了更高的水平,從而遠超一般公司。



        03
        后  記


        看到這里,可能有些老板會一拍大腿說:難怪我以前一直覺得薪酬不對勁呢?看來我是對的,這就要求HR們按照我的要求改薪酬。


        但是請不要這么著急,還是應該謀定而后動,比如先提高自己關于薪酬的認知,搞清底層邏輯和規律,再來指揮HR改造不遲。


        話說回來,老板一旦理解了薪酬設計的邏輯和規律,會比絕大多數HR都要強,像華為的薪酬體系,就是任老板主導設計出來的,遠遠超越薪酬教科書。


        我們相信:好薪酬,老板造!老板們在薪酬設計上投入多一點,激勵效果可能就比競爭對手好一點,市場取勝的把握也就大一點。


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