根據統計全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前九項如下，由于各手法的執行成效因企業而異，以下九項并無優先順序可言。

1.Value Engineering(價值工程，VE)：

針對產品或服務的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達成降低成本的目的。價值分析是使用于新產品工程設計階段。而價值工程則是針對現有產品的功能/成本，做系統化的研究與分析，但現今價值分析與價值工程已被視為同一概念使用。

2.Negotiation（談判）：

談判是買賣雙方為了各自目標，達成彼此認同的協議過程，這也是采購人員應具備的最基本能力。談判并不只限于價格方面，也適用于某些特定需求時，使用談判的方式，通常所能期望達到價格降低的幅度約為3~5%。如果希望達成更大的降幅，則需運用價格/成本分析，價值分析與價值工程（VA/VE）等手法。

3. TargetCosting（目標成本法）：

管理學大師彼得·杜拉克（Peter F.Drucker）在企業的五大致命過失（Five deadly business sins）一文中提到，企業的第三個致命過失是，定價受成本的驅動（cost-driven pricing）。

大多數美國公司，以及幾乎所有的歐洲公司，都是以成本加上利潤率來制定產品的價格。然而，他們剛把產品推向市場，便不得不開始削減價格，重新設計那些花費太大的產品，并承擔損失，而且，他們常常因為價格不正確，而不得不放棄一種很好的產品。

產品的研發應以市場樂意支付的價格為前提，因此必須假設競爭者產品的上市價，然后再來制定公司產品的價格。由于定價受成本驅動的舊思考模式，使得美國民生電子業不復存在：另外，豐田和日產把德國的豪華型轎車擠出了美國市場，便是采用價格引導成本（price-driven costing）的結果。

4. Early Supplier Involvement（早期供應商參與，ESI）：

這是在產品設計初期，選擇讓具有移伴關系的供應商參與新產品開發小組。經由早期供應商參與的方式，新產品開發小組對供應商提出性能規格（Performance Specification）的要求，借助供應商的專業知識來達到降低成本的目的。

5.Leveraging Purchases（杠桿采購）：

各事業單位，或不同部門的需求量，以集中擴大采購量，而增加議價空間的方式為之。避免各自采購，造成組織內不同事業單位，向同一個供應商采購相同零件，卻價格不同，但彼此并不知的情形，平白喪失節省采購成本的機會。

6.Consortium Purchasing（聯合采購）：

主要發生于非營利事業的采購，如醫院、學校等，經由統合各不同采購組織的需求量，以獲得較好的數量折扣價格。這也被應用于一般商業活動之中，應運而起的新興行業有第三者采購（Third-party Purchasing），專門替那些MRO需求量不大的企業單位服務。

7. Designfor Purchase（為便利采購而設計，DFP）：

自制與外購（make or buy）的策略，在產品的設計階段，利用協力廠的標準制程與技術，以及使用工業標準零件，方便原物料取得的便利性，如此一來，不僅大大減少了自制所需的技術支援，同時也降低了生產所需的成本。

8. Cost and Price Analysis（價格與成本分析）：

這是專業采購的基本工具，了解成本結構的基本要素，對采購者是非常重要的，如果采購不了解所買物品的成本結構，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格，同時也會失去許多降低采購成本的機會。

9.Standardization（標準化）：

實施規格的標準化，為不同的產品項目、夾治具或零件使用共通的設計/規格，或降低訂制項目的數目，以規模經濟量，達到降低制造成本的目的。但這只是標準化的其中一環，組織應擴大標準化的范圍至作業程序，及制程上，以獲得更大的效益。

以上的成本降低手法，你應該如何選擇適合的，在擬定采購策略的時候，應同時考慮下列幾項采購相關的情況。

1. 所采購產品或服務的型態。

2. 產品所處的生命周期階段。

3. 年需求量與年采購總金額。

4. 與供應商之間的關系。

首先，所采購產品或服務的型態，是屬于一次性的采購，或者是持續性的采購。

這應是采購最基本的認知，如果采購的型態有所轉變，策略也必須跟著作調整，持續性采購對成本分析的要求遠高于一次性采購，但一次性采購的金額如果相當龐大，也不可忽視其成本節省的效能。

接下來，年需求量與年采購總金額各為多少，這關系到在與供應商議價時，是否能得到較好的議價優勢。

但采購量又與產品所在其生命周期（Product Life Cycle）所處的階段有直接的關系，產品由導入期、成長期到成熟期的過程中，采購量會逐漸放大，直到衰退期出現，采購量才會逐漸縮小。以3C產業為例，非常明顯的，產品生命周期有逐漸縮短的趨勢。

最后，則是與供應商之間的關系，從賣方、傳統的供應商、認可的供應商，到與供應商維持移伴關系，進而結為策略聯盟，對成本資料的分享方式也不同。如果與供應商的關系普通，一般而言，是比較不容易得到詳細的成本機構資料，只有與供應商維持較密切的關系，彼此互信合作時，才有辦法做到